DQZHAN訊：國家能投：此投已非彼投
2017年6月4日，神華集團和國電集團雙雙停盤當日，曾有嗅覺敏銳的市場人士指出，兩家巨頭如此行動一致，必然事出有因。而合并，被認為是大概率事件。此后不久，有人從兩家企業的名字中各取其一，湊成“神電”，作為合并后公司的假想名。
但在4個月后，神華和國電已合體將近1個月，在媒體、論壇和朋友圈，人們還不時管這家總資產超過1.8萬億新公司稱為“神電”，而不是它的正式名字——國家能源投資集團（下文簡稱“國家能投”）。
“神電”之所以更受認可，除了兩家公司的既有影響力之外，另一個重要原因是，人們并沒有意識到國家能投中“投資”兩字的含義。
無論是發電集團、還是煤炭公司，業務框架中都不會缺少投資的板塊。但從體量、功能還是對行業的模板作用上看，國家能投的“投資”，和上述所有企業的投資有相似之處，但不完全相同。
盡管合并重組時間不長，但我們至少已看到投資發揮的三個作用：在目的上，它保存了兩家企業的好資產，在功能上，它指明了新公司“集中火力”的新方向，對行業來說，它帶來了央企整合的新模板。
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2016年7月，國企改革試點**鋪開的新聞通氣會上，神華集團曾與寶鋼、武鋼等七家企業一起，被列入“國有資本投資公司”試點范圍。
當時，國資委已經明確，重組后的央企將分為三類：實體產業集團、投資公司、運營公司。其中，產業集團專注于做強實業；投資公司強調投資能力和資源配置能力；運營公司的意義，則要重點提升商業類企業的國有資本運營效率。
作為世界*大的煤炭供應商，以及現代化程度*高的煤炭企業，神華似乎更適合產業集團的套路。國電作為**大火電運營商、一家擁有*多風電資產的企業，似乎也應如此。
但是，兩者一旦合并，投資公司的模式顯然更為適合。因為只有投資公司的模式，可以較好地解決“強強聯合”中必然遇到的兩個問題：一個涉及資產、另一個涉及回報。
從資產上看，投資公司能以相對較小的代價，保留住原有公司的“精華”。
所謂精華，就是指一家集團旗下的上等資產，特別是業績良好的上市公司。根據合并前的數據，神華和國電在A股和港股上市的公司總共8家，除去存在退市風險的*ST平能和龍源技術(300105,股吧)外，另有6家的業績都較為理想。
根據既有經驗，合并重組為產業集團的上市公司，往往面臨三種可能的結果：一是上市公司吸收合并非上市公司、二是非上市公司吸收合并上市公司、三是上市公司之間的換股吸收合并。但無論是哪一種，都會導致上市主體減少。
但投資公司不同。在這種模式下，國電集團與神華集團的重組并不會涉及上市公司，而只是控股股東間的換股吸收合并。
對于業績優良的上市公司而言，*大的變化也發生在控股層面，對于6家業績不錯的上市公司而言，這種安排至少可以在**階段中，*大程度地減少對上等資產的影響。
從回報上看，投資平臺可以實現一種新功能——既不太脫離主業，又提升回報水平。
在合并前，神華和國電都擁有自己的投資業務，但如果細看業務和組織框圖，會發現投資和經營也是很難分開的。這種“兩頭都管”的模式是企業多元化的必然選擇，但也帶來兩個問題：一是產業集團的資本流動性要相對較弱，二是類似投資的回報率，要低于中投等專業投資機構。
試想，如果兩家公司按照產業集團模式合并，“兩頭都管”的問題將繼續難以徹底解決。但投資公司卻不同。根據國資委的要求，投資公司在側重于重要行業和關鍵領域的前提下，要做到“會投、會賣”，換句話說，就是相對放開業務管控，而重視財務管控。但同時，它又不同于專業的投資公司，涉及廣、做短線、快進出。
如果按照這種思路，國家能投或將在產業運營交給下屬公司之后，加強投資能力。在當前煤炭價格處于上升周期的時候，如果能準確投資，實業投資或將很快成為其利潤增長的重要來源。
壓成本
在國家能投宣布成立的**天，神華和國電再次發布公告稱，將共同出資544億元的資產，成立了一家火電合資公司。根據新聞公告，這家公司要以“更專業化的平臺，形成火電行業中的主力軍?！?
事實上，火電只是國家能投已經宣布成立的四大平臺之一，其他三大是煤炭、煤化工和風電。但如果盤點國電、神華的既有業務，發現其中還包括港口鐵路航運、煤化工、金融、裝備制造等。在這些業務中，非風電新能源和運輸，也極有希望成為國家能投選擇的下一個發力方向。
不難發現，無論是四大平臺，還是未來有潛力挖掘的兩個平臺，它們有兩個共同點，是剩余領域尚不具備的：一是規模夠大、二是互補性強。
首先看規模。
從裝機上看，國家能投的電力裝機、煤炭裝機、風電裝機，都毋庸置疑地成為“行業老大”；從研發上看，國電和神華在煤化工、新能源等方面的技術，特別是在傳統能源清潔能源利用技術的水平，也很難被其他人超越。
其次看互補。
在外界看來，國電和神華成立的重要意義，就是煤炭與電力之間形成互補，以對沖市場風險。但事實上，這是其中一種互補的形式。風電平臺和新能源平臺之間，存在傳統能源和新能源的此消彼長；煤炭平臺和煤化工平臺之間，存在傳統開采模式和新興開發模式的此消彼長；運輸平臺和發電平臺，也存在向外輸出和內部消化的此消彼長。
同時，足夠大的規模和此消彼長的業務，都意味著一個結果：成本的壓縮。
規模大對成本的影響自不必說——因為擴大生產規模，產品產量增加，單位成本必然會降低。
同時，集團不同平臺的業務在實現關聯后，也可以通過要素調配，控制和穩定成本。一個*好的例子就是，煤炭平臺和火電平臺在一個集團之下，將可以有效平抑電力價格波動。
同樣，物流平臺如果整合得當，也可以發揮類似的作用——在集團合并前，因為業務規模所限，選擇自建物流成本會很高，因此會選擇第三方物流的模式。但如果在合并之后形成大的平臺，就有需求形成自己的物流。同時，可以在內部通過控制運輸成本，以進一步減少能源產品的成本。
英國伍德-麥肯茲公司的分析師弗蘭克˙于曾以煤電舉例指出，在優化了自己的火電資產后，國家能投可將向亞洲新興市場出口煤電技術。可見，壓縮成本的意義，不僅在于增加銷量，實現收入和盈利，對于未來要擔負投資功能企業來說，只有成本降低，才能輕裝上陣，拓展和進行新的投資。
成主流
有人曾說，“養成”國家能投分為兩個步驟：**步是“尋找分母”，即兩者主體合并，形成投資公司，**步是“合并同類項”，即兩個集團中的不同板塊組合，*終形成產業平臺。
從目前公布的信息看，國家能投正在進行的是**步。除了正在合并的火電資產之外，煤炭、煤化工、新能源、金融等諸多領域的資產都將完成合并。而“強強聯合”的結果，不僅是資產壯大，還包括投資實力和議價能力的提升，而這也將帶來一個必然的記過，目前行業的平衡將被打破。
任何行業都遵循一個投資規律：一旦出現巨頭，其他企業都會不由自主地隨之變化，它們或者跟隨巨頭，或者形成新的巨頭，直到行業重新平衡。如果按照這個規律，國家能投等于打破了煤炭電力新能源等諸多領域的平衡，能源央企的重組整合將因此開啟。
同時，類似國家能投的模式，或將成為能源央企重組的主流模式。
這種強強聯合模式，就像一種類似“蘋果”的結構——投資公司就像是蘋果柄，做投資和資源配置，體量不大，但足以“拎起”產業；產業集團就像蘋果的上半部分，數量多、做具體，是企業的主體和中堅；而經營公司就像“偏瘦”的下半部分，不負擔無產業使命，但承擔業務的運作?；蛘?，經營公司與投資公司相結合，共同形成一個堅實的“柄”，引導產業的良性發展。
截止2017年9月，央企總數已經降至98家，而能源央企仍占18家，這其中，還不包括一些地方能源企業。原來曾經有過一種說法，即央企的數量*終將穩定在60-80家左右。雖然國資委領導已經表態說，央企*終的數量沒有定論，但顯而易見，央企的重組整合進程仍然還沒有結束。從企業形態看，*終的央企應該是產業集團占大頭，其次是一定數量的投資公司，運營公司是*少的，數量應該在一位數以內。
對于目前仍屬傳統產業的能源行業來說，這樣的配比是相對合理的，因為它可以在保持原有上等產能的基礎上，通過互補作用，降低成本，給新的投資騰挪空間。但這種模式究竟能否成功，關鍵在于投資公司能否實現“四兩撥千斤”，讓強強聯合后的產業實現輕松上路，為投資尋找新的空間和方向。
