DQZHAN訊：17年華為老兵分享：兩次危機(jī)華為卻更上一層樓

創(chuàng)業(yè)公司成千上萬，難在不是如何從0到1，而是如何從100到10000。創(chuàng)業(yè)公司能否突破成長期的瓶頸，是實(shí)現(xiàn)階段性跨越的關(guān)鍵。

孫業(yè)林老師是華為的前任**副總裁，1995年加入華為的骨干級元老。歷任北京研究所所長、數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品線總監(jiān)、全球技術(shù)服務(wù)部總裁、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁、獨(dú)聯(lián)體片區(qū)總裁和運(yùn)作與區(qū)域管理部總裁等職位。2015年11月，孫老師聯(lián)合創(chuàng)辦了國內(nèi)頭個“以設(shè)計(jì)驅(qū)動**”的生態(tài)型**創(chuàng)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)——三諾˙珊瑚群**加速器。專注為**者提供創(chuàng)業(yè)支持，營造創(chuàng)業(yè)生態(tài)，從而提到創(chuàng)業(yè)者的成功概率，助力新一代**創(chuàng)業(yè)者加速走向成功。

在盛景網(wǎng)聯(lián)的《阿里華為鐵軍之道》培訓(xùn)課上，孫老師分享了他在華為任職17年的思想精髓，以及如何運(yùn)用華為精神幫助創(chuàng)業(yè)公司突破成長瓶頸的經(jīng)驗(yàn)之談。

以下為孫老師的演講(有刪節(jié))：

華為是我95年畢業(yè)之后找的**一份工作，當(dāng)年加入的時(shí)候還未能預(yù)料華為今天的模樣，印象中老板人不錯、提供的環(huán)境也特別好。離開之后，回顧我在華為任職的17年，我發(fā)現(xiàn)華為擁有很多其他企業(yè)不具備的優(yōu)良特質(zhì)。今天就和各位企業(yè)家分享一下，在創(chuàng)業(yè)過程中，如何突破成長的瓶頸。

創(chuàng)業(yè)公司想突破成長的瓶頸，有三個關(guān)鍵維度，其一是文化、其二是機(jī)制，*后就是人才，這三個維度缺一不可。不過，我今天打算延著另外一個面來展開這三個維度，所展現(xiàn)的內(nèi)含是一致的。我打算從華為幾十年銷售收入的成長曲線談起。

▲ 圖為華為數(shù)十年的銷售收入增長圖，從八億到數(shù)千億的收入變動。

華為的銷售收入變化曲線所反應(yīng)的問題

華為銷售收入的增長曲線特別漂亮，其中我標(biāo)注的兩個點(diǎn)尤其值得關(guān)注一下：

02年的點(diǎn)

科技領(lǐng)域的企業(yè)家一定會對02年印象特別深刻，02年是全球IT泡沫的破滅年。幾乎所有的高科技企業(yè)無一例外的受到了巨大的沖擊，高科技企業(yè)的銷售收入一路下滑。然而另人震驚的是，華為的銷售收入在02年后出現(xiàn)**大幅度上漲。

08年的點(diǎn)

08年的金融危機(jī)讓國內(nèi)的外貿(mào)出口型企業(yè)受到了巨大重創(chuàng)，全球許多大型企業(yè)進(jìn)入低迷時(shí)期、甚至倒閉，從金融行業(yè)到高科技行業(yè)無一幸免。然而又一次讓人們震驚的是，華為的銷售收入在08年后又一次出現(xiàn)特別明顯的上漲。

為何在兩次危機(jī)面前，華為卻能更上一層樓呢?

在這兩次大的危機(jī)之前，華為都提前做好了準(zhǔn)備，尤其體現(xiàn)在華為管理者的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略眼光方面。

我是95年加入華為的，華為從96年開始實(shí)施包括管理體制內(nèi)在的一系列的變革，因此在02年這個檻到來時(shí)，真正被絆住的是哪些企業(yè)呢?邁不過去的是那些弱小的、無長期戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，而對于實(shí)力雄厚的企業(yè)來說，危急時(shí)刻反而是一次特別好的控制市場的機(jī)會。

處于02年全球IT泡沫的破滅時(shí)期，大量的小企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流的問題，它們沒有能力再為客戶提供服務(wù)，反而給強(qiáng)大的企業(yè)創(chuàng)造了特別好的機(jī)遇。縱觀華為，在02年之后，華為大幅度的進(jìn)行國際化，足跡遍布非洲、亞太、獨(dú)聯(lián)體、中東等這些非發(fā)達(dá)的區(qū)域。隨著海外市場的不斷擴(kuò)大，華為進(jìn)一步系統(tǒng)的去構(gòu)建它的組織能力。

華為經(jīng)過02年之后五到六年在非發(fā)達(dá)區(qū)域的市場擴(kuò)展后，從人力資源管理到銷售管理到研發(fā)管理等各個方面的維度都得到大幅度的提升。

因此在08年出現(xiàn)金融危機(jī)時(shí)，又一次出現(xiàn)大批弱小企業(yè)倒下，再一次給予華為很誘人的市場機(jī)遇。與此同時(shí)，華為抓住了大規(guī)模進(jìn)軍歐洲的機(jī)會，以及在對的時(shí)機(jī)往其他領(lǐng)域伸出了觸角，比如德國電信等一些代表全球*高水平的運(yùn)營商。

當(dāng)華為規(guī)模的突破了這些全球高水平的運(yùn)營商后，造成了一種很大的勢能，促使華為在非發(fā)達(dá)區(qū)域的運(yùn)作不再有任何品牌的障礙。這些正是華為在02年甚至是更早之前規(guī)劃的長期戰(zhàn)略而鋪墊的機(jī)遇。

除了以上原因，華為能在08年后飛速成長還要感謝這個世界上**能力*強(qiáng)的人——喬布斯。眾所周知，喬布斯于07年發(fā)布**代蘋果手機(jī)，此后，全世界數(shù)據(jù)流量的消耗****的大增，華為借機(jī)建立了手機(jī)品牌，得到了很好的市場反響。

下面我就具體分享下華為是如何借用上文提到的三個維度，突破成長瓶頸期的。

98年IBM眼中的華為

這是98年的華為，在文化領(lǐng)域，華為還是比較故步自封的;在制度領(lǐng)域，缺乏很好的機(jī)制;在人才領(lǐng)域，依賴于 “英雄”，還未系統(tǒng)化的構(gòu)建人才體系。我在95年加入時(shí)，也是比較認(rèn)同這個評價(jià)的。

盡管98年華為的銷售收入已近百億，然而從各個環(huán)節(jié)來看，華為的體系很薄弱。這并非是華為對自己的評估，而是請全球一家非常有名的咨詢公司對華為的專業(yè)評估。

那么華為是如何突破當(dāng)時(shí)的成長瓶頸、逐步擊破問題的根源?大致分為以下幾步：

一、戰(zhàn)略思維和系統(tǒng)思考

如果一個公司的文化、機(jī)制、人才三方面的維度都做到位了，會對外呈現(xiàn)出一種特別強(qiáng)的能力，這個能力指的就是戰(zhàn)略能力，企業(yè)的戰(zhàn)略思維能力和系統(tǒng)思考能力會特別的強(qiáng)。

那什么叫做戰(zhàn)略思維和系統(tǒng)思考呢?它對外面呈現(xiàn)出以下幾個特質(zhì)：

做好戰(zhàn)略規(guī)劃，要超越同行、超越自己

超越能力是戰(zhàn)略思維很重要的方面。

在我接觸大量企業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的高管層在對公司治理的過程中普遍存在盲區(qū)，缺乏對全局的把控，它可能會覺得文化很重要、機(jī)制很重要、某項(xiàng)業(yè)務(wù)很重要，但都是單個的很小的點(diǎn)。

華為在公司治理層面有項(xiàng)我非常認(rèn)同的強(qiáng)大的能力，它能做到對全局的把控。華為對經(jīng)營很重視，但同時(shí)對于人才的選拔、管理體系的建設(shè)等各個方面也都非常重視。

做好戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅僅做好財(cái)務(wù)維度核算

在我任職于華為的這17年間，發(fā)現(xiàn)華為會拉長規(guī)劃的期限，絕非像許多中小企業(yè)只是在頭一年做好下一年的財(cái)務(wù)維度的預(yù)算規(guī)劃。僅僅盯著財(cái)務(wù)維度，而忽略長期的戰(zhàn)略維度，這正是許多企業(yè)突破了0到1，卻無法再從100到10000的原因。

做好戰(zhàn)略規(guī)劃，要超越短期、更要超越長期

在整個的企業(yè)成長過程中，華為做的特別均衡，比如說在基礎(chǔ)領(lǐng)域的投入，華為會強(qiáng)行把銷售收入的10%移到研發(fā)投入，這種前瞻性的投入會使后續(xù)的科技、技術(shù)維度的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn);同時(shí)，在變革上，華為在過去將近二十年的時(shí)間里，共計(jì)耗費(fèi)了300億付給咨詢公司，這僅僅是咨詢費(fèi)用，還不包括IT建設(shè)費(fèi)用，以此來構(gòu)建華為強(qiáng)大的管理體系。這些都能說明華為并非僅僅盯著一個經(jīng)營數(shù)據(jù)來把控企業(yè)。

做好戰(zhàn)略規(guī)劃，就要聚焦，要么不做，要做就做到*好

華為從很早之前就開始做手機(jī)，但直到2011年，才做了一個重大的戰(zhàn)略決策，把終端作為華為的一個核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)。華為在當(dāng)時(shí)抽出了能力特別強(qiáng)的一批員工來專門從事終端這一塊。

華為為什么會在2011年突然開辟一塊與通訊設(shè)備組無關(guān)的業(yè)務(wù)?

從戰(zhàn)略長期的角度來說，一方面，華為在2011年看到智能手機(jī)的市場商機(jī)非常巨大，這是在蘋果手機(jī)崛起后帶來的非常重大的一個商機(jī);另一方面，華為在戰(zhàn)略維度方面有一個側(cè)重點(diǎn)叫做聚焦戰(zhàn)略，即要么不做，要做就*大程度的投入資源、人力與物力。這是華為在戰(zhàn)略領(lǐng)域一直堅(jiān)信的一個原則。這也是華為在成長的過程中為何忽略房地產(chǎn)這類賺錢的領(lǐng)域，而是把戰(zhàn)略聚焦在手機(jī)的產(chǎn)品維度。

如何形成戰(zhàn)略思維?

很重要的一點(diǎn)就是要透過現(xiàn)象看清商業(yè)本質(zhì)。

2012年，非常流行的一個思維就是互聯(lián)網(wǎng)思維，那個時(shí)候華為聽到了特別多批判的聲音，特別是在終端領(lǐng)域，很多人不看好華為進(jìn)入終端市場，認(rèn)為華為的思維方式不對，不贊同華為許多前瞻性的思維，批判的聲音認(rèn)為先活下來、獲得盈利*重要。

作為華為的老員工，我能理解批判聲音背后的意思，即不管時(shí)代如何變化，商業(yè)的本質(zhì)不會變化，那商業(yè)的本質(zhì)是什么呢?商業(yè)的本質(zhì)就是華為堅(jiān)持了二十多年的以客戶為中心，圍繞著客戶、去為客戶持續(xù)不斷的取得*大的價(jià)值。只要遵循這個規(guī)律，企業(yè)都能活得很好。這是各種商業(yè)思維包括互聯(lián)網(wǎng)思維在內(nèi)*本質(zhì)的戰(zhàn)略思維。

除了看清商業(yè)本質(zhì)，動態(tài)的看問題而非靜態(tài)的看問題也是非常重要的戰(zhàn)略思維。反面例子就是一些企業(yè)不看重戰(zhàn)略，還有一些企業(yè)把眼前的戰(zhàn)略實(shí)施完就不動了，會停滯很長一段時(shí)間。

戰(zhàn)略思維本身是需要依據(jù)市場動態(tài)和競爭優(yōu)劣去不斷調(diào)整的。之前我還在華為做管理時(shí)，我們每完成一次年度戰(zhàn)略，會把全球的區(qū)域總裁召集在一起，站在過去三個月的市場行情下，重新捋一下戰(zhàn)略模式，看看格局和政策是否發(fā)生了變化，以及我們的競爭對手是否出現(xiàn)了重大舉措。因此，華為總是高頻度的進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

想養(yǎng)成以上這些戰(zhàn)略思維，很重要的一點(diǎn)還要培養(yǎng)開放思維，尤其是組織的開放。在華為有很多外腦，即外部顧問，他們很多并非從事通訊領(lǐng)域，甚至有些顧問還是政要。不同領(lǐng)域的外腦，會刺激企業(yè)家打開思維，能夠更好的洞察到經(jīng)濟(jì)形勢的變化。

二 經(jīng)營和管理

這一步分又分為HR、業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)三個模塊。華為曾把經(jīng)營和管理形象的比作一條河流，“HR”和“財(cái)務(wù)”是兩個堤壩，在兩個堤壩修繕得很牢固的前提下，作為“業(yè)務(wù)管理”的水流自然更容易平穩(wěn)流淌。

? HR

選拔、發(fā)展、任職和激勵，缺一不可。

? 業(yè)務(wù)管理

這一模塊需要從戰(zhàn)略、組織、流程和職能四個方面來入手。

? 財(cái)務(wù)

注重預(yù)算和核算。

三 領(lǐng)導(dǎo)力與組織氛圍

? 領(lǐng)導(dǎo)力

對于領(lǐng)導(dǎo)力的定義有很多，我個人非常喜歡的是德魯克對領(lǐng)導(dǎo)力的定義：“讓凡人做非凡之事。”怎樣能夠讓一群平凡的人聚在一起做出非凡的事呢?對此，任總有一個非常貼切的解釋，他在97年說過：“****重要的才能就是影響文化的能力。”

那么具體應(yīng)該怎么做呢?*重要的就是***自己以身作則;緊接著就是激勵人心、能使眾人行;同時(shí)要時(shí)刻準(zhǔn)備著挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，讓我們今天看著不可能的事在未來變成可能。

? 組織氛圍

▲ 華為員工的菲律賓之旅。

一個企業(yè)的良好氛圍要在進(jìn)取和反思中不斷提升。不畏失敗、積極向上、樹正氣、敢擔(dān)責(zé)、自我批判這幾個方面是員工可以著手提升的。

四 企業(yè)哲學(xué)

當(dāng)企業(yè)遇到在同一個戰(zhàn)略和規(guī)模里停滯很久的狀態(tài)時(shí)，那多半是企業(yè)文化和企業(yè)哲學(xué)遇到了瓶頸階段。這個時(shí)候，我們需要重塑我們的使命、愿景和價(jià)值觀。

使命：同**

愿景：共同的目標(biāo)

價(jià)值觀：共同的做事原則

然而每一個人的價(jià)值觀又是不同的，這就是很多企業(yè)無法形成核心凝聚力的重要原因。在這個時(shí)候，就需要管理層帶領(lǐng)員工在開放的企業(yè)哲學(xué)維度里相互妥協(xié)、求同存異。

任總在三年前提出一個觀點(diǎn)：“思想**不是要停留在管理方法，而是要上升到管理哲學(xué)層面。”對于企業(yè)哲學(xué)很有指導(dǎo)性意義。

五 自我超越：開放與學(xué)習(xí)

完整的人格

我發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)家做的比較成功后，反而容易沉溺在聲色犬馬中。但其實(shí)當(dāng)一個人的內(nèi)心世界被科學(xué)世界、藝術(shù)世界、哲學(xué)世界和物質(zhì)世界這四個維度完整包圍時(shí)，他的人格的構(gòu)造才能較為完整了。

尤其是“哲學(xué)世界”，對于企業(yè)家的管理思維構(gòu)建來說尤其重要，在我近距離接觸企業(yè)的這些年間，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)成功的企業(yè)家同時(shí)還是一個哲學(xué)家。

人性

人性的構(gòu)造是復(fù)雜的，既有我們不喜歡的一面，比如貪婪、傲慢、暴力等等;也有我們喜歡的一面，比如關(guān)愛、創(chuàng)造、誠信等等。

一個好的企業(yè)，需要不斷的把員工往人性的好的一面去帶動，才能促使團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展。

突破瓶頸的關(guān)鍵點(diǎn)

大體上，當(dāng)一個企業(yè)把“企業(yè)哲學(xué)”和“心靈”兩個維度做好，就能不斷吸引價(jià)值觀一致的員工，在企業(yè)成長期實(shí)現(xiàn)突破。