DQZHAN訊：任正非：創立華為30年將華為帶出了冬天
近日，賈躍亭發布“罪己詔”，反思樂視燒錢模式，也側面反映樂視在某些方面遇到問題。對于創業公司而言，其實時刻都處在危機之中，但創業者作為公司的掌舵人，必須學會如何進行有效的「危機管理」。這里指的不是危機到來后的公關，而是在危機可能出現前就提前應對。
在這方面，華為的任正非先生做得非常好，使得華為在三十年發展中雖歷經多次危機，仍能轉危為安，帶領華為成為全球通信業的領軍企業。如今已 72 歲高齡的他還常常居安思危，不忘提問“華為的冬天來了嗎”。
今天要和大家分享的文章，就是任正非先生大半生的“危機管理”經驗，整理歸納于其十余年間的發言，或許其中提到的部分危機今日華為早已化解，但相信仍能給你帶來啟發。不妨問問自己：你的公司存在類似的危機嗎?你有意識到嗎?是如何應對的?
1員工盲目樂觀，缺乏危機感
我曾經問過內部所有員工，是否考慮過有**公司銷售額下滑、利潤下滑甚至面臨破產，我們怎么辦?如果員工工資減一半，同時裁員一半，都不能挽救公司，想過沒有?
自華為1987年創立，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活到了現在。
企業能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長;企業的結構與管理上存在什么問題;員工能否經受得起冬天的嚴寒;快速發展中的現金流會不會中斷，如若在江河凝固時，是否有涓涓細流不致使企業處于完全停滯……這些都是創業者應預先研究的。
華為的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，如果企業成功是機遇大于素質和本領，這也許就是災難。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果感知危機的人太少，也許危機就快來臨了。
所以我在 2001 年，外界來看華為發展勢頭正好的時候，必須要站出來，給公司上下包括我一個警醒。我在企業內刊發表了一篇《華為的冬天》，我直接推進，公司廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，各部門有什么危機，各科室有什么危機，各流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?
全體上下一起來想，怎樣才能活下去，這樣也許才能存活得久一些。失敗這**是一定會到來，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。但當公司整體的人都去反思，將所有的改進落地，我們就前進了。
2管理缺乏權威，執行混亂
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來*大的一個問題。一同努力的源是企業的核心價值觀。
在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。
但到 1997 年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。
華為提出幾大核心價值觀，已經討論了3年，還在繼續討論，為的就是不斷達成共識，真正成為員工理解和遵守的信條，指導行為，光有口號是沒有價值的。
這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。
接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人。而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。
我們若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神。
3團隊僵化，抵觸**
公司在意志適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化。那時，要出來多少文件才能指導、約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇**。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。
公司當時*嚴重的問題是管理落后，比技術落后的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。
人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務管理沒有方向。
當務之急是要向國外有名企業認真學習，通過自己的消化吸收，一點一點的整改。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。所以**干部每年都有民主生活會，希望這種精神一直能往下傳，下面的也相互提意見。
為了讓員工都能夠做實，公司實行了小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。
刨松土壤，持續改進，主要還是針對現狀進行優化。但要做到結構改革，就必須要通過變化使新的東西成長起來。所以我親自擔任指導員，輪值CEO做委員，推行了“戰略預備隊”制度。
通過將優良的干部組織輸送出來，進行面向未來的訓戰，建立適應作戰方法的能力，把他們再送到一線，經過兩三年的戰火熏陶和考驗，對客戶需求的理解就深化了，回來就接地氣了。
如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來，加快華為的血液循環流動。
4流程冗雜，效率低
華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。
華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。
對人負責制與對事負責制是有本質區別的。對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使*明白人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。
已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，我們要敢于負責任，使流程速度加快，否則公司怎么能高效運行呢?
而一個流程是否先進，要以貢獻率的提高來作為評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，「神奇化易是坦途，易化神奇不足提」。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種**就不需要，是無能的表現。
5缺乏價值評價，發展失衡
全公司如果不建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，人員的內部流動和平衡絕無可能。比如有人說我搞研發**很厲害，但**的價值如何體現，**必須通過轉化變成商品，才能產生價值。
所以我們堅定不移地推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態，才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。
同時，價值評價體系也要注意考量組織的均衡發展。華為初創時期處于饑寒交迫，等米下鍋，當時十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向并沒有合理轉變，忽略了整個公司管理建設，因此這二個部門很棒但沒有很好融合起來，造成資源浪費。很多產品做出來了，但沒有盡快完成銷售。這是我們存在的問題。就像木桶的水量是由*短板決定的，不均衡的地方成了公司流程的瓶頸。
中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。我們與外國大公司交談時，他們都陳述自己有一個多么大的服務網絡。相比之下，華為發展并不快，資源使用上也不充分，還有潛力可以發揮。
如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡，不能給其他鏈條以認同，那么這體系就永遠不是由優良的人來組成的。不是由優良的人來組織，就是高成本的組織。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
6難以挖掘出真正的人才
我們區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個 ：
**，你有沒有敬業精神。對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。
**，你有沒有獻身精神。不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到**公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到**公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部**做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?
第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。
HAY 公司曾問我是如何發現企業的優良員工，我說我永遠都不知道誰是優良員工，就象我不知道在茫?；脑系降渍l是領頭狼一樣。
企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。
所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批**站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。
但我們對普通員工不作獻身精神的要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成干部。另外，我們對不同級別的干部有不同的要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了，不打糧食的事我們要少干。
7個體戶思維，人心不齊
在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。
我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。我明白如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。
我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。
利益分配機制，不但是物質分享，更是權利分享。體現在華為基本法里是：物質、股權、工資、獎金、職權，多元的利益分配。這背后需要規范的評價機制做利益分配的支撐，才有穩固公平的基礎。
我深知變革的本質就是利益的重新分配。利益分配是大事，不是小事。華為公司3年前應該快垮了。為什么?因為大家有錢了，怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。我們就琢磨：為什么不提升一線作戰的人的待遇呢?我們確定非洲“將軍”的標準與上海、北京的標準不一樣，年輕人在非洲很快就當上“將軍”。你在非洲干，就朝著這個非洲“將軍”的標準，達到了就是“將軍”，就可以拿“將軍”的錢。現在我們的非洲員工根本不想回來。
在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。激勵機制也要有利于公司核心競爭力戰略的**展開，以及近期核心競爭力的不斷增長。
我對華為管理制度有一個向往：管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由地流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環多了以后，它就忘了一個還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個圣者。它忘了這個圣者，只管自己流。這個圣者是誰，就是企業家。
